Leadership et IA : les enseignements clés du webinar

Notre expert

Erik Campanini

Associé

L’IA remet en question les sources traditionnelles de la légitimé managériale

Pendant longtemps, les managers ont construit leur légitimité sur 2 piliers : leur expertise et leur capacité à coordonner le travail des autres. L’IA vient aujourd’hui questionner ces deux fondements.

Les collaborateurs peuvent accéder de plus en plus directement, via les outils d’IA, à de l’information, des analyses ou des recommandations. Dans certains cas, ces outils peuvent apporter des réponses plus rapides ou plus détaillées que celles d’un manager. L’IA peut également soutenir ou automatiser une partie de la coordination opérationnelle et de la prise de décision.

Cela ne signifie pas que les managers deviennent inutiles. Cela signifie que leur valeur ne peut plus reposer uniquement sur le fait d’en savoir plus que leurs équipes ou d’avoir toutes les réponses. Le rôle du manager évolue donc : il passe d’une posture principalement fondée sur l’expertise ou la décision à un rôle de facilitateur, d’orchestrateur et de donneur de cap. La question n’est plus
seulement : « Que sait le manager ? » mais plutôt : « Comment aide-t-il les équipes à donner du sens à la complexité, à utiliser la technologie de façon responsable et à agir collectivement ? »

Notre experte

Claire Bizantine

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Les compétences de leadership les plus fondamentales, celles que l’on pourrait qualifier de traditionnelles, ne restent pas seulement pertinentes : elles le sont plus que jamais.

Dinah Louda, présidente de l’Institut Veolia

Plus la technologie progresse, plus le leadership humain devient essentiel

L’échange a également mis en lumière un paradoxe apparent. Alors que l’IA rend l’expertise
technique plus accessible, les qualités fondamentales attendues des leaders deviennent encore plus importantes. Les leaders doivent toujours donner une vision, fixer un cap et prendre des décisions. Mais ils doivent aussi écouter, donner du feedback, faire preuve d’empathie et créer les conditions de la confiance. Ces compétences ne sont pas nouvelles. En revanche, elles n’ont pas toujours été les principaux critères de sélection ou d’évaluation des leaders.

À mesure que l’IA prend en charge une partie de la charge informationnelle et analytique, les
capacités proprement humaines deviennent plus visibles et plus précieuses. Le leadership à l’ère de l’IA consiste donc à aider les équipes à naviguer dans l’incertitude, à maintenir de la cohérence et à rester connectées à un cap commun. L’IA ne réduit peut-être pas le besoin de leadership ; elle révèle ce que le leadership exige réellement.

Une IA responsable suppose du dialogue, de la confiance et de l’apprentissage collectif

La réussite de l’adoption de l’IA n’est pas uniquement une question technique. C’est aussi une question de confiance. Si l’IA est introduite dans un climat de peur, d’opacité ou d’imposition descendante, les équipes peuvent s’y conformer à court terme sans véritablement s’y engager. Elles risquent alors de se mettre en retrait, d’utiliser les outils de manière défensive ou de cesser de développer leur propre jugement.

À l’inverse, les organisations ont davantage de chances de réussir lorsqu’elles créent un espace de dialogue ouvert et de feedback honnête :

Qu’est-ce qui met les équipes mal à l’aise ?
Où se sentent-elles en difficulté ?
De quoi ont-elles besoin pour apprendre ?
Comment l’IA peut-elle soutenir leur travail plutôt que l’affaiblir ?

C’est pourquoi le dialogue est essentiel. Les leaders doivent interroger, écouter et ajuster. L’IA ne doit pas être déployée contre les personnes, mais avec et pour elles.

L’exemple partagé par Dinah Louda autour de l’initiative “Talk to my plant” chez l’Institut Veolia illustre bien cette approche. Plutôt que de laisser l’IA décider à la place des opérateurs, le système agit comme un coach, en aidant les utilisateurs à comparer les options, à mesurer les conséquences et à continuer à développer leur expertise. L’objectif n’est donc pas seulement d’automatiser des tâches, mais d’utiliser l’IA tout en préservant le jugement humain, l’apprentissage et les savoir-faire professionnels.

Le leadership doit conjuguer agilité et stabilité

L’IA accélère le rythme du changement. Les leaders sont attendus sur leur capacité à décider plus vite, à naviguer dans l’incertitude et à guider leurs organisations dans des transformations majeures.

Dans le même temps, ils doivent apporter de la stabilité, de la cohérence et de la réassurance.
Cette combinaison exige des leaders qu’ils soient à la fois flexibles et agiles, tout en restant ancrés dans des valeurs claires. Elle suppose aussi qu’ils sachent reconnaître leurs propres zones d’incertitude et prendre soin d’eux-mêmes s’ils veulent être en mesure de soutenir les autres efficacement.

Dans ce contexte, le leadership ne consiste pas à avoir toutes les réponses. Il consiste à créer les conditions pour que les équipes avancent avec clarté, confiance et repères.

Le pipeline de leadership devient un enjeu stratégique

Le webinar a également mis en lumière un défi RH plus large : les rôles de leadership deviennent plus difficiles à pourvoir.

Deux chiffres partagés lors de l’échange sont particulièrement révélateurs : 46 % des professionnels RH déclarent rencontrer des difficultés à identifier des personnes prêtes à accéder à des fonctions de leadership, et 56 % des collaborateurs identifiés comme potentiels futurs primo-managers ne souhaitent pas prendre le poste.

Ces chiffres montrent que le sujet n’est pas seulement technologique. Il est aussi organisationnel, culturel et générationnel. À mesure que le leadership devient plus complexe et plus exposé, les organisations doivent repenser la manière dont elles développent, accompagnent et rendent ces rôles attractifs.

Conclusion

Alors, avons-nous encore besoin de leaders à l’ère de l’IA ?
La réponse est clairement oui. Mais les organisations ont besoin de leaders dont la légitimité ne repose plus uniquement sur l’expertise ou l’autorité. Elles ont besoin de leaders capables de donner une direction, de créer de la confiance, de préserver l’apprentissage et d’aider les équipes à utiliser l’IA de manière responsable et porteuse de sens. C’est sans doute l’enseignement principal de cet échange : plus l’IA transforme les organisations, plus le leadership humain devient essentiel.

Article co-écrit par

Erik Campanini

Associé

&

Dinah Louda

Présidente de l'Institut Veolia

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