IA et GEPP : pourquoi les entreprises n’ont plus le choix

Le 21 mai, Alixio Group a réuni autour d’un webinar deux de ses expertes de la transformation des compétences : Audrey Klieber, Directrice Emploi et Compétences, et Carole Menguy, Experte en Intelligence Artificielle et Skills-Based Organization (SBO).

Leur point de départ est sans ambiguïté :
l’intelligence artificielle ne supprime pas seulement des postes. Elle transforme les métiers, hybride les compétences et remet en cause les modes d’organisation du travail à une vitesse que peu d’entreprises avaient anticipée !

IA et GEPP : une transformation permanente des métiers

Ce qui frappe d’abord, c’est l’échelle du changement. On ne parle plus de plans de transformation ponctuels, limités à un secteur ou à un pays.

L’IA impacte tous les métiers – fonctions support, commerciales, production – dans tous les pays, simultanément.

À cette révolution technologique s’ajoute une pression démographique sans précédent : en France, on anticipe un million de départs à la retraite d’ici 2030.

Les deux courbes – automatisation et départs massifs – se croisent, et les entreprises qui n’ont pas commencé à préparer ces transformations accumulent déjà du retard.

Pourquoi la GEPP redevient un levier stratégique majeur

Dans ce contexte, la GEPP retrouve une pertinence stratégique renouvelée. Il ne s’agit plus d’un accord social de plus, mais d’une démarche de fond pour :

anticiper l’évolution des métiers et des compétences,
adapter l’organisation et les parcours professionnels,
embarquer les collaborateurs dans des transitions qui ne seront ni linéaires ni ponctuelles.

Ne mésestimez pas le temps que cela va prendre pour embarquer l’ensemble de votre corps social. Il y a des datas à bâtir, des outils, une démarche à mettre en place. Mais l’enjeu, c’est d’anticiper : positionner la bonne personne avec les bonnes compétences quand on en a vraiment besoin, et savoir quand on en aura besoin.

Audrey Klieber

Skills-Based Organization : mettre la compétence au cœur de la GEPP

Passer du poste aux compétences : un changement de paradigme RH

C’est précisément là qu’intervient la Skills-Based Organization (SBO). Le principe semble simple, mais il est exigeant dans sa mise en œuvre :
il s’agit de placer la compétence – et non le poste – au centre de tous les processus RH.

Concrètement, cela signifie que :

le recrutement se fait sur la base des compétences réellement nécessaires,
la mobilité interne se structure autour des compétences transférables,
la formation cible en priorité les compétences critiques à développer,
le workforce planning devient un pilotage fin des compétences disponibles et à acquérir.

Dans un modèle d’organisation basée sur les compétences, tout se réorganise autour de ce que les collaborateurs savent faire aujourd’hui, et de ce dont l’entreprise aura besoin demain.

Anticiper les compétences critiques à l’ère de l’IA et du deskilling

Avec l’IA, la question n’est plus seulement quantitative – combien de personnes vont devoir changer de poste ? – mais surtout qualitative :

Quelles compétences seront nécessaires demain ?
À quel endroit de l’organisation ?
À quel moment ?

Et inversement : quelles compétences risque-t-on de perdre au fur et à mesure que certaines tâches sont automatisées ?

Carole Menguy parle à ce sujet du risque de « deskilling ». Elle compare l’arrivée massive de l’IA à l’arrivée du GPS :

« L’arrivée massive de l’IA doit pouvoir être comparée à l’arrivée du GPS, tout le monde sait ce que ça a fait à notre sens de l’orientation. Sur certains métiers, ce risque est bien réel, et il peut engager la continuité d’activité. »

Pour les entreprises, il devient donc stratégique de cartographier les compétences, d’identifier celles qui sont critiques pour la continuité d’activité et de construire des parcours permettant de les maintenir, les renouveler ou les redéployer.

Référentiels de compétences et IA : vers des modèles vivants et opérationnels

Accélérer la construction des référentiels grâce à l’IA

Historiquement, la construction d’un référentiel de compétences était un chantier long et lourd : parfois deux ans de travail, avec le risque d’être déjà obsolète au moment de sa publication.

Les nouveaux outils basés sur l’IA changent la donne. Ils permettent désormais de produire des modèles opérationnels, dynamiques, en quelques mois seulement.

Carole Menguy partage un exemple concret :

« On sort d’un projet où on a traité 600 jobs en 4 mois. On se base sur les offres d’emploi réelles de l’entreprise, on part du besoin des managers, et on construit quelque chose de vivant. »

Au lieu d’un référentiel figé, l’entreprise peut ainsi disposer d’un système vivant, régulièrement actualisé à partir des besoins métier, des évolutions de l’organisation et des données du marché de l’emploi.

Convaincre le comité de direction : parler ROI plutôt que référentiel

Reste une question clé : comment embarquer un comité de direction parfois réticent sur ces sujets de GEPP, de SBO et d’IA ?

Le conseil est sans équivoque :

« Il ne faut pas parler de référentiel. Il faut parler des cailloux dans la chaussure du CODIR. Moins de recours aux prestataires externes, réduction du temps de pourvoi des postes, meilleure réallocation interne, c’est le ROI de la démarche qu’il faut valoriser. »

IA et GEPP pourquoi les entreprises n’ont plus le choix

IA, GEPP et SBO : un changement de culture avant tout

Faire évoluer les rôles des collaborateurs, managers et RH

Ce qui ressort avec force des échanges du webinar, c’est que le principal obstacle n’est ni technique ni financier. Il est d’abord culturel.

Passer d’une logique de poste à une logique de compétences, c’est :

demander aux collaborateurs d’accepter des reconversions ou des évolutions profondes de leurs missions,
demander aux managers de laisser partir leurs meilleurs éléments pour des mobilités internes, et d’accueillir des profils en transition,
demander aux RH de faire évoluer leur rôle, moins gestionnaires de process, davantage accompagnateurs de parcours.

L’adoption d’une démarche de GEPP et de Skills-Based Organization à l’ère de l’IA implique donc un accompagnement du changement en profondeur, à tous les niveaux de l’entreprise.

Nourrir un dialogue social continu sur l’évolution des emplois

Cette transformation suppose également un dialogue social nourri et continu.

La GEPP ne peut plus être une opération de communication annuelle. Elle doit devenir un dispositif vivant, qui :

donne de la visibilité à l’ensemble du corps social sur l’évolution des emplois,
permet de partager des scénarios, d’expliciter les choix,
s’ajuste au fil du temps en fonction des retours du terrain.

Les entreprises qui avancent sur ce terrain – encore peu nombreuses – ne sont pas celles qui ont attendu d’avoir toutes les réponses. Ce sont celles qui ont accepté de travailler par scénarios, d’avoir tort sur certains et raison sur d’autres, et d’embarquer leurs équipes dans la réflexion plutôt que de leur présenter des conclusions figées.

Pour aller plus loin

L’IA, la GEPP et le Skills-Based Organization ne sont plus des sujets optionnels. Ils conditionnent la capacité des organisations à :

anticiper les évolutions des métiers,
sécuriser les compétences critiques,
offrir des trajectoires professionnelles lisibles,
et préserver leur performance dans un environnement en transformation permanente.

Les entreprises qui choisissent d’agir dès maintenant – en s’appuyant sur la GEPP, en mettant les compétences au centre du jeu et en mobilisant l’IA comme accélérateur – prennent une longueur d’avance.

Pour accéder au replay de ce webinar et approfondir ces enjeux pour votre organisation, vous pouvez nous contacter.

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